Model dojrzałości produktowej
Dwadzieścia zasad, cztery poziomy, jedna liczba od 20 do 80. Większość modeli dojrzałości to kolorowa siatka, która mówi kierownictwu to, w co ono już wierzy. Ten model punktuje to, co organizacja produktowa faktycznie robi: jak praca trafia do zespołu, za co zespół odpowiada, jak tanio może się pomylić i co się dzieje, gdy coś nie działa. Na nim opiera się trzyminutowy Product Model Maturity Assessment (po angielsku), a sam model jest zbudowany na modelu operacyjnym produktu (product operating model), który Marty Cagan opisuje w Transformed.
Każda zasada jest na jednym z czterech poziomów, a ich suma to indeks
Poziomy to nie stopnie w szkole. Opisują, jak zachowuje się organizacja, i na każdym z nich można rozsądnie pozostać przez jakiś czas. Zespół delivery w agencji pracuje tak, jak powinien. Model odpowiada na pytanie, czy twoja organizacja jest tam, gdzie miała być, i czy twoje własne zespoły się z tobą co do tego zgadzają.
Zespoły delivery
Praca przychodzi jako tickety z już ustalonym rozwiązaniem. Sukces mierzy się tym, co wydano, i dotrzymanymi terminami. Discovery, jeśli w ogóle jest, to etap, który zrobił ktoś inny.
Feature teams
Praca przychodzi jako funkcje z roadmapy. Zespoły mają coś do powiedzenia w sprawie tego, jak, a prawie nic w sprawie tego, co. Metryki istnieją, ale nikt za nie nie odpowiada, a roadmapa wychodzi bez szwanku ze zderzenia z dowodami.
Zespoły produktowe
Praca przychodzi jako problemy z docelowym rezultatem. Trio decyduje, jak je rozwiązać, testuje ryzykowne założenia przed budowaniem i po wydaniu sprawdza, co się zmieniło.
Organizacja produktowa
Zespoły same proponują rezultaty, a kierownictwo je finansuje. Strategia jest spisana i znana. Zakłady stawia się otwarcie, otwarcie się je zamyka, a budżet widocznie się przesuwa.
Dwadzieścia zasad, po cztery na koncepcję
Pięć koncepcji i dwadzieścia zasad pochodzi od Marty'ego Cagana, z Transformed. Ta strona dodaje do nich strukturę: opisy, które wyznaczają każdy poziom, po dwa pytania na zasadę, które umieszczają na nich zespół, i punktację. Pełna ocena zadaje wszystkie czterdzieści pytań plus osiem o AI, w mniej więcej dwanaście minut; bezpłatna wersja zadaje piętnaście z nich, po jednym z piętnastu zasad, w mniej więcej trzy minuty, plus pięć opcjonalnych pytań o AI. Pytania o AI dają wynik AI-First obok indeksu i nigdy go nie zmieniają.
Zespoły produktowe (Product Teams)
Czy zespoły dostają problemy z przypisanym rezultatem, czy funkcje z przypisaną datą.
- Zespoły dostają problemy do rozwiązania, a nie funkcjonalności do budowania (Empowered with problems to solve)
- Rezultaty ponad output (Outcomes over output)
- Poczucie odpowiedzialności (Sense of ownership)
- Współpraca (Collaboration)
Strategia produktowa (Product Strategy)
Czy istnieje niewielka liczba spisanych rzeczy, na które organizacja naprawdę stawia, i czy ktokolwiek potrafi je wymienić.
- Skupienie (Focus)
- Oparte na dowodach (Powered by insights)
- Przejrzystość (Transparency)
- Stawianie zakładów (Placing bets)
Product Discovery
Czy ryzyka są testowane przed budowaniem i jak tanio organizacja może się pomylić.
- Minimalizacja marnotrawstwa (Minimize waste)
- Ocena ryzyk produktowych (Assess product risks)
- Szybkie eksperymentowanie (Embrace rapid experimentation)
- Odpowiedzialne testowanie pomysłów (Test ideas responsibly)
Dostarczanie produktu (Product Delivery)
Czy zespół potrafi wydawać małymi krokami, zobaczyć, co się stało, i zareagować na to w ciągu tygodnia.
- Małe, częste, niezależne wydania (Small, frequent, uncoupled releases)
- Instrumentacja (Instrumentation)
- Monitorowanie (Monitoring)
- Infrastruktura wdrożeniowa (Deployment infrastructure)
Kultura produktowa (Product Culture)
Czy kierownictwo powierza zespołom decyzje i co dzieje się na sali, gdy coś nie działa.
- Zasady ponad procesem (Principles over process)
- Zaufanie ponad kontrolą (Trust over control)
- Innowacja ponad przewidywalnością (Innovation over predictability)
- Uczenie się na porażkach (Learning over failure)
Jedna liczba i pięć, które znaczą więcej
Każda z dwudziestu zasad dostaje od 1 do 4 punktów, więc indeks mieści się w przedziale od 20 do 80. Wynik koncepcji to suma jej czterech zasad, maksymalnie 16 (bezpłatna wersja uśrednia trzy zasady, o które pyta, i przelicza wynik na tę samą skalę do 16). Indeks to główna liczba i zarazem najmniej ciekawy wynik. Z modelu korzysta się, czytając jego kształt: która koncepcja jest najsłabsza i czy osoby z tego samego zespołu odpowiedziały tak samo.
Uczciwości pilnują dwie reguły. Mediana dla pojedynczego zespołu pojawia się dopiero przy co najmniej czterech odpowiedziach, a mediana dla kilku zespołów przy pięciu, bo poniżej tego progu wynikiem jest jeden głośny głos. A zasada oceniona w pół drogi między poziomami dostaje niższy poziom, więc model nigdy nie zaokrągla organizacji w górę do przedziału, którego nie osiągnęła.
Co mówi kształt, a czego nie mówi liczba
Przed pilotażem transformacji w Deviniti Apps ankietę wypełniły cztery osoby z zespołu Luna. Zespół uzyskał 58,5 na 80, co plasuje go w przedziale zespołu produktowego, a nie zespołu delivery. Sądząc po samej liczbie, nie było wiele do zrobienia.
Kształt mówił co innego. Na każde pytanie o trio wszystkie cztery osoby odpowiedziały górą skali, więc struktura zespołu produktowego już była na miejscu. Najsłabszym wymiarem było skupienie, z wynikiem 2,1 na 4: wszystkie cztery osoby odpowiedziały, że planowaniem kierują szacunki pracochłonności, i była to najniżej punktowana odpowiedź w całej ankiecie. A w pięciu pytaniach cztery odpowiedzi rozciągały się na całą skalę. Na pytanie, jak zespół dzieli odpowiedzialność za rezultaty, dwie osoby odpowiedziały, że każda rola skupia się na własnych zadaniach, a dwie, że zespół wspólnie odpowiada za metryki sukcesu. Zespół, którego członkowie opisują jego pracę na dwa przeciwstawne sposoby, nie ma wspólnego modelu operacyjnego, cokolwiek mówi schemat organizacyjny.
Właśnie to miał naprawić pilotaż, a w kolejnym kwartale konwersja z triala na płatną subskrypcję (trial-to-paid) wzrosła z 26% do 59%.
Trzy sposoby użycia
- Samodzielnie, w trzy minuty. Publiczna ocena (po angielsku) punktuje to, jak jedna osoba widzi swoją organizację, i pokazuje wynik na ekranie i w e-mailu, razem z trzema zasadami, które warto poprawić w pierwszej kolejności.
- W całym zespole. Przeprowadź ją ze wszystkimi w trio albo w squadzie i porównaj odpowiedzi, zamiast je uśredniać. Rozbieżność wewnątrz zespołu to właśnie wniosek.
- W całej organizacji. Przeprowadź ją w każdym zespole przed transformacją i jeszcze raz kwartał później, na koncepcjach, których dotknął pilotaż. Tak wygląda ocena w ramach transformacji modelu operacyjnego produktu, obok rozmów i obserwacji ceremonii.
Słabo się sprawdza jako ćwiczenie, które kierownictwo robi samo. Wartość leży w rozjeździe między tym, jak według kierownictwa działa organizacja, a tym, jak opisują to zespoły, a ten rozjazd zobaczysz tylko wtedy, gdy zapytasz jednych i drugich.
Skąd pochodzą zasady
Model operacyjny produktu, jego pięć koncepcji i dwadzieścia zasad to dorobek Marty'ego Cagana, opisany razem z SVPG w Transformed. Jeśli chcesz poznać argumentację, która za nimi stoi, zacznij od tej książki. Ta strona i ocena układają to, co opisuje książka, w cztery poziomy i punktację, żeby zespół mógł zobaczyć, gdzie stoi i w czym jego członkowie się nie zgadzają. Jeśli cytujesz zasady, podaj jako źródło Marty'ego Cagana i Transformed.
Chcesz wiedzieć, gdzie naprawdę jest twoja organizacja?
Trzy minuty, piętnaście pytań, twój Maturity Index na ekranie i w e-mailu. Albo umów rozmowę, a omówimy twój wynik razem.
Oceń swój zespół (EN)